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商品名
〈新装版〉野望と先見の社長学
著者
佐藤誠一(スター精密(株) 創業者)
説明
佐藤式《会社を絶対に潰さない経営法》を編み出した、スター精密創業者の名著。

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高収益企業スター精密に脈々と引き継がれる 《会社を絶対に潰さない経営》

〈新装版〉野望と先見の社長学

佐藤誠一(スター精密(株) 創業者)

 いくたびの経営危機や不況を乗り越え、スター精密を小さな町工場から東証一部企業に育てあげた(故)佐藤誠一氏の名著を、新装版として復刻。

 裸一貫で創業した誠一氏が、40余年におよぶ経営体験の中から生み出した《会社を絶対に潰さない経営法》は、日本屈指の優良企業となった現在のスター精密にも脈々と引き継がれています。

 「どんな経営環境になってもビクともしない会社にしたい」「徹底的におカネが残る経営で会社と社員を守りたい」──社長としての〝真の野望〟実現のために徹するべき「最悪期への備えを欠かさず、売上が伸びなくてもおカネが回り儲かる仕組み」の全貌を分かりやすく解説した、経営者必読の書。

形態 定価 会員価格
机上版 10,584円 9,504円

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商品情報

形態
A5版/本文466ページ
発刊年
2018
ISBN
机上版 978-4-89101-403-2

佐藤式《会社を絶対に潰さない経営法》を編み出した、スター精密創業者の名著。

商品紹介

本書の目次

はじめに

第1章 社長の最大の役割

1.経営者の誇りと恥
 社長は誇り高い存在でなければならない/会社の利益より高い車に乗って/何が社長の役割か

2.一地方小売店の社長の野望
単車に乗り換えて業績急伸/E建設の業種転換/自社ブランド開発で飛躍した食品問屋Y社/家電量販店P社の野望/Jスポーツ社長の夢と現実/「借金を返すだけ」の事業

3.零細企業の10年計画
総勢6人、12坪の工場で創業/自分の機械は自分で作れ/下請けからの脱皮/中小企業の世界進出/社長は「会社の方向づけ」をする人である/業種転換しないとつぶれる/同じものを倍に売れる世界がある/零細企業の10年計画/社長は長期のソロバンで考える

4.社長の仕事と専務の仕事
立派な社長と立派な専務/午前は社長の仕事、午後は専務の仕事を兼務

第2章 経営の本質

1.社長業は楽しく簡単でなければならない
事業経営を難しいものにしてはいけない/必ずやり切る/経営の定石/長期計画は経営を簡単にする

2.事業経営の本質は何か
経営の原点/総資本利益率5%以下の会社/利益は引き算でなく足し算で考える

3.付加価値経営のすすめ
付加価値とは/付加価値の配分/社長の役割意識こそキメ手/一個500円のミカン/経費は売上基準から付加価値基準へ

第3章 未来を計画するためにわが社の実態をつかむ

1.社長としてわが社の体質を把握する
過去の数字が語るもの/社長としてのバランスシート2つの押さえどころ/バランスシートの右側には何が書いてあるか/社長流のバランスシートにつくりかえる/バランスシートの左側には何が書いてあるか

2.高収益体質を築く視点
事業の収益性をチェックする/次の主力事業や商品を追加する/資本の効率をチェックする/借金して儲ける時代の終わり

3.不測の事態にも絶対につぶれない体質
安全性とはどういうことか/「流動」の意味/安全性をはかる3つの指標/社長は経営分析数値をどうとらえるべきか/長期計画の二大テーマ

4.モデル会社D精機のケーススタディ
D精機の実態/改善すべきポイントは何か

第4章 5年先までの経営ビジョンを設定する

1・5年後、10年後にどういう会社にしたいか 気楽に社長の夢を描いてみる/社長の野望を現状からチェックする/社長の考えを数字にする/社長の野望と役割意識

2.付加価値配分目標計画
社長の野望の青写真/社長の役割意識を明確にもつ/10の配分先/損益計算書に分配の発想があるか/付加価値配分目標計画の立て方

3.《ケーススタディ1》D精機の付加価値配分目標計画
利益が下がってきた原因/配分についての社長方針/5年後の無借金会社を目指して配分目標を設定する/5年間の付加価値配分目標計画をつくる

4.《ケーススタディ2》Jスポーツの付加価値配分目標計画
5年後に株価1500円以上の上場企業を目指す/J社長の五大経営ビジョン/5年後の付加価値配分目標計画を設定する/積極展開のための配分目標設定

第5章 5年先までの利益計画の立て方

1.長期利益計画を立てる
運営基本計画/5年後の売上を決める成長係数とは/付加価値率は年々下がるものと心得ておく/各科目の絶対額を算出する/何通りもつくってみる

2.《ケーススタディ1》D精機の運営基本計画
5年先までの売上高の決め方/5年先までの売上総利益の決め方

3・《ケーススタディ2》Jスポーツの運営基本計画
経常利益から売上総利益を出す/Jスポーツの粗利を検討する

4.運営基本計画の実証作業と手順
基本計画の実現性をチェックする/実証作業の具体的な手順/簡単な加減乗除の計算でできる仕組み

第6章 長期人件費計画の立て方

1.社員の幸福と人件費計画
社員に大きい顔のできる給料を払えるか/社長は社員の生活向上に責任をもつ人である/人件費係数を活用する/給料も人件費係数もバランスよく上げていく

2.経営コストと人件費計画
給料は上げるが人件費総額は下げる発想/具体的な目標は人をやる気にさせる/人を増やさないで仕事を増やす発想

3.定期昇給とベースアップ
賃上げの仕組み/定期昇給の意味/ベースアップの意味/定昇とベアを区別して運用していないと、いざというときに手が打てない/社長は1年先、3年先の賃上げを決める人である

4.人件費計画の実証作業
現在の人件費を分析する/要員についての実証/パート化を検討する/増員計画を固める/5年先までの給料を実証する/人件費係数を上げる/パートの人件費増を実証する/社長の社員に対するポリシーのかたまり/運営基本計画と実証結果の差を考える

第7章 長期設備計画の立て方

1.設備投資の定石と設備効率のチェック法
社長としての減価償却のとらえ方/減価償却率は毎年ほぼ一定する傾向にある/減価償却の定石/すぐお金を稼ぐ投資とそうでない投資/労働装備率と設備生産性

2.D精機の「固定資産投資及び償却計画」を実証する
敢えて定石を破る/投資枠を大きく2つに分ける/固定資産投資及び償却計画を実証する/設備生産性の枠を決める

3.Jスポーツの「固定資産投資及び償却計画」を実証する
1坪当たり粗利から必要設備を計算する/店舗増設に資金がいくらかかるか/過去の償却率から19%と設定する

第8章 必要資金をチェックする

1.社長としての運転資金計画の立て方
社長は資金繰りに4つの方針を出せ/売掛債権回収率の社長としての見方/棚卸在庫の適性度をチェックする/適正在庫付加価値の4カ月/手元現金はいくらあればよいか/回収率と支払率の差に注意する/D精機の5年先までの運転資金計画

2.運営基本計画を修正する
当初の計画とのズレを修正する/税金面からの実証作業/D精機の税金はどう変わるか

3.資金運用計画でお金の流れをチェックする
損益計算書とバランスシートをつなぐもの/D精機の資金運用計画/金融費計画/修正計算/修正計算のめどは百万単位

4.財務計画にまとめる
財務計画は目標バランスシート/社長の希望どおり無借金会社に/約束された望ましい未来を見る

第9章 長期経営計画を実践する

1.全社推進態勢のとり方
笛吹けど踊らず/社長の経営ビジョンなくして全社一丸態勢なし/各部門長への指示の出し方

2.発展への好循環サイクルをつくる
達成感が人材を育てる/社長は「好循環サイクル」をつくる人である/社長の能力の好循環サイクル/野望が先見に変わるとき

3.10年先までの繁栄を見つめて?優秀3社の事例
E建設が売上600億円を達成した中期3年計画/食品問屋Y社の大型スーパー進出への対応計画/店頭上場を目指す直前のP社中期3年計画

第10章 夢を実現させる社長の条件

1.世の中に対する役割を自覚せよ
2・世の中の流れを読むこと
3.イヤな情報こそ大切にせよ
4.矛盾したことを同時に頭に入れることを習慣づけよ
5.運を大切に、そして運は準備をしなければつかめない
6.社風こそ社長自らつくるもの
7.ギブ&テイクを常に心掛けよ
8.自分の失敗をさらけ出す勇気をもて
9.自分の考えを常に数値化する習慣をもて
10.即座に結論を出す習慣をつけよ
11.問題の本質をつかめ
12.信念より執念をもて

スター精密 会長 佐藤肇氏 特別寄稿文「創業者が残してくれたもの」

~本書のおわりに~
スター精密 会長 佐藤肇氏 特別寄稿文「創業者が残してくれたもの」

 このたびの復刻新装版出版にあたって本書を読み返し、あらためて、父・佐藤誠一の残したものの普遍性に驚いた。

 本書に記されている内容には、「時代遅れの考えだな」とか「これからの経営にはそぐわない」と感じるところが何一つない。それどころか、今のような極めて先行き不透明な時代にこそ、親父の編み出した経営法はその威力を発揮すると、私自身がスター精密を経営する中で実感している。
 私は大学卒業してすぐにスター精密に入社した。当時は売上25億円の典型的な中小企業だったが、親父の手足となって会社を育て、2009年からは7年の任期で社長を務めた。現在は会長として、バトンを渡したばかりの社長のバックアップに就いている。
 この間、幾度の試練を経験したが、すべて親父から受け継いだ経営法に徹することで乗り越えてきた。
 記憶に新しいのは、2008年のリーマンショックに端を発した世界的な不況だ。アメリカの一民間企業の倒産を、当初は専門家でさえ「対岸の火事だ」とタカをくくっていたが、金融不安はあっという間に世界中に飛び火した。
 かくいうわが社も、わずか2か月で主力の工作機器部門の受注が8割減った。結局、翌年の決算は売上が3分の1に激減し、85億円の大赤字である。
 しかし、現預金は7億円減っただけ。翌年には黒字に回復。もちろん従業員のリストラはなし。それどころか、日経新聞社による『2008年の冬の賞与支給額ランキング』は、任天堂に次いで2位だった。ちなみに、わが社には3年売上がゼロでも従業員に今と同じ給料を3年払い続けられるだけの体力がある。
 どうしてこんなことができるのか、本書を読まれた方ならご理解いただけると思うが、私は当時、「作るな、売るな」で在庫と売掛金を徹底的に減らして、その分の89億円を現金化したのである。
 会社はキャッシュがあれば何とでもなる。むしろ売れないときに無理に売上を伸ばそうとすると値引きせざるを得ないから、景気が戻った後に価格を戻せない。在庫も売掛金も増える。結果、利益率が減って、キャッシュが減って、最悪は倒産だ。
 事実、2008年は上場企業の倒産が戦後最多となった。増収増益を続け、過去最高益を出した大手不動産建設会社が、突然の不況と融資の厳格化によって資金ショートを起こして倒産するというニュースが世間を騒がせたが、スター精密はこの危機を、BS(バランスシート)を徹底的にスリムにすることで乗り切った。

 …(中略)

 ほかにも、かつてわが社はフィンランドの世界的企業ノキアへ、携帯電話の部品を年間80億円売るトップサプライヤーだった。しかし、ノキアの携帯電話事業からの撤退にともない、80億円の売上が3年でゼロになったこともある。
 メーカーの宿命ではあるのだが、技術のトレンドというのは非常に先を読みづらく、主力の事業や商品がわずか数年でまったく利益を出さなくなることも珍しくない。だからこそ社長自身が「先行投資」に充てる予算を毎年きっちりと付加価値の中から分配し、社員に積極的に使わせる。「今年は利益が出なかったから来年は先行投資をしない」「今年は利益が出たから先行投資する」では絶対にダメである。
 なぜなら、先行投資を怠っていたら次の時代の発展はないからだ。だから、目の前の仕事だけでなく、将来の果実を得るために常に投資し続ける。とくに現代日本はモノ余りの成熟社会であり、新しい価値を生み出さなければ売れない時代である。ゆえに、企業は他社との差別化を図り、新しいイノベーションを起こさなければならない。
 そして、大事なことは、それを実行する原資は「現業の儲け」であるということだ。
 「差別化が大事、イノベーションが大事、先行投資が大事」は、本屋に並ぶ多くのビジネス書に書かれている。しかし、その原資をどうやって確保するか、イノベーションの実現のために資金の裏づけをどうするか、その具体策が明確に述べられている本は、本書をふくめ多くはないと思う。

 いずれにせよ、これからの経営環境は決して楽観できるものではない。我々が身を置く日本にしても、ますます少子高齢化が進む。そうすると、国民一人あたりの社会保障費の増大を賄うために、所得税や消費税が上がり、手取り所得が減るからますます消費は減退する。加えて、世界一高い法人税もおそらくは下がらない。
 こういう厳しい経営環境において、我々経営者がまずやることは、無駄を省くことだ。そのために先を読み、儲かるものを育て、儲からないものは早めに見極めて捨てる。在庫や売掛金を減らす。ムリに売上を伸ばさずにキャッシュを大事にする。従業員を安易に増やさず、少ない人数で多く分けるための方策を考える。
 せっかく社員が汗水たらして稼いでくれた稼ぎを銀行の金利支払いに費やさないために、安易な借入はしない。できれば、設備投資は減価償却費の範囲以内で自前でやる。
 そうやって稼いだ儲けを、給与・賞与・福利厚生費というカタチで社員へ、配当として資本家へ、税金として国や地域へ、さらには将来の儲けのための先行投資や、減価償却費や、何かあったときの蓄えや、経営者自身の報酬へと正当に配分し、次の発展につなげる。
 この経営法は決して派手ではない。しかし執念をもってやり続けることで、会社を絶対に潰さず、着実に成長発展させていける。これは本書を遺した親父の願いであり、社長を継いだ私の願いでもあり、さらには、会社を経営するすべての経営者の願いでもあると思う。
 そのために、どうか本書を大いに活用し、そして実践し、会社をさらに良くしていってほしい。会社を良くするも悪くするも社長次第。佐藤誠一の遺したものが、この激動の時代に、一社でも多くの中小企業が生き残り、さらなる繁栄を築かれる一助となれば私としても望外の喜びである。

(抜粋編集)

   2018年 9月吉日           スター精密 代表取締役会長  佐藤 肇

形態 定価 会員価格
机上版 10,584円 9,504円

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著者紹介

佐藤誠一(スター精密(株) 創業者)

「社長の仕事は事業の将来を的確に読むこと」と断じ、常に10年先まで繁栄できる独自の長期計画を創案。社長の夢や野望を確実に実現させる計画化ノウハウは、40数年に及ぶ経営体験に裏づけられ、他に類を見ない実践的なものである。
 1947年、スター精密 初代社長より経営のすべてを任され、弱冠20歳で創業、自ら企図した長期計画を信じ、執念をもって実行しつづけ、東証一部上場企業を築き上げる。
 社長業の激務の傍ら、若手経営者60余人からなる「佐藤塾」を主宰、製造・流通・サービス・建設・印刷業……さまざまな業種業態の企業に、その長期計画ノウハウを直接指導、株式上場を果たす会社や高収益会社をつぎつぎに輩出。その経営手腕と魅力的な人柄に、多くの経営者が氏を信奉、私淑していたが、1997年急逝。1927年東京都生まれ。

高収益企業スター精密に脈々と引き継がれる 《会社を絶対に潰さない経営》

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佐藤誠一(スター精密(株) 創業者)

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